刘钦瑞：不做“厂二代”，要做新掌门

文｜本刊记者 王瀚慧

2026年初，常州武进嘉泽镇，三鑫特材（常州）股份有限公司的厂区内，机器轰鸣声此起彼伏。这家集深海油气特材、大型铸钢件、冶金轧辊制造、科研为一体的高新技术企业，正经历着一场健康平稳的代际过渡。

新掌舵者是一位出生于2002年的年轻人——刘钦瑞。年仅24岁的他，用三年时间将公司营收从8亿元提升到15亿元。“锐气十足”和“少年老成”是旁人对他的评价，这两个看似相反的印象，却奇异地汇集于他一身。

“如果不好好努力，就得回家接班。”这句在“厂二代”圈子里半是调侃、半是现实的话，也曾萦绕在刘钦瑞心头。当同龄人在选择热爱的专业、憧憬着创业或留在海外时，这位从小学就被送往国外念书的年轻人，却做出了一个清晰而笃定的选择。

“我要回家！”

不走寻常路的接班人

少年时期，刘钦瑞便远赴海外求学，在异国他乡度过了整个中学时代。“我很早就出国了，基本上在海外完成了中学阶段的学业。”刘钦瑞回忆道。

然而，与很多“创二代”不同，18岁刚成年时，绝大多数小留学生都会选择继续学业，刘钦瑞却义无反顾地回到了中国。

“虽然我对国外的环境比较熟悉，可能比一般的留学生更好融入，但自从留学开始，我心中就一直知道自己要回国的。”他坦言，回到中国、回到家族企业，是他从未动摇过的信念。

回国后的刘钦瑞并没有直接进入家族企业。父亲刘建刚为他设计了一条“曲线接班”的成长路径：先在外面历练。刘钦瑞先后在制造业企业、金融机构等不同类型的单位工作学习，历经不同岗位的考验。

这段经历竟给了刘钦瑞“当头一棒”，本以为自己在国外学习多年，对商业有基本的认知，现实却很残酷。在外历练期间，他发现自己在实际岗位上处处碰壁——“文档写不出东西，报表看不出问题，最基本的工具软件学了好多遍没学会。”

职业的初始，刘钦瑞被安排在车间里干最普通的活，每天帮工人盘库、搬运零件。然而，正是这段看似繁杂琐碎的经历，成为了他职业生涯最宝贵的财富。

刘钦瑞跟着前辈勤学苦练，参加和旁听各种会议，逐渐弄懂了企业生产与经营中的各种名词。通过从基层开始的体系学习，他看到了不同企业的运作规律，积累了跨行业的实战经验。

善于思考的他意识到，父亲的企业需要的不是照搬大公司的模式，而是一场渐进式的改革。

一场耗时三年的“手术”

2022年，20岁出头的刘钦瑞正式回归三鑫特材。彼时，公司刚经历最艰难的时期，全年业绩勉强打平。父亲将他安排在销售岗位上历练，但公司当时的高管人员，没有一位真正信服这位“少东家”。

刘钦瑞沉下心来梳理业务。当时三鑫特材旗下多个业务板块，发展并不均衡，部分板块虽有一定规模，但盈利能力较弱。

他认为找到了症结，当即向父亲建言：应该集中资源发展核心优势业务，对部分非核心板块进行战略调整。父亲却反问道：“你考虑过那些跟了公司多年的老员工吗？他们的就业怎么解决？”

这番话令刘钦瑞意识到自己把问题想得过于简单。企业改革不能急于求成，必须兼顾方方面面的因素。

但他并未放弃初衷，而是以三年为周期，徐徐推进：通过自然退休、转岗培训等方式优化人员结构；逐步淘汰老旧设备；将腾出的资源用于产业链延伸和产品结构调整。经过审慎规划，公司的产品结构更加优化，整体盈利能力得到了显著提升。从这些经历中反复印证的宝贵经验，也是刘钦瑞常挂在嘴边的四个字——“实事求是”。

父与子的信任交接

与许多家族企业中父子关系紧张的案例不同，刘建刚对儿子采取了一种颇为罕见的“放手式管理”。

而刘钦瑞深知，信任的基石只能是业绩。他选择的“向上管理”路径不是强硬对抗，而是等待时机，以实际成果说话。

更关键的是，父子之间建立了一套独特的沟通机制。“从刚进公司起，只要不出差或没有重大工作安排，我每天会和父母聊至少一个小时与企业相关的事情。”这种高频次、高密度的沟通，逐步改变了父母的态度。“最初，他们对我做的几乎每件事都持反对意见；后来慢慢开始接受一部分；到现在基本上是全盘放权——我想做什么，知会一声即可。”

数字化转型项目便是一个典型案例。当父亲全权委托他挑选系统、做好预算控制时，他接洽了多家供应商，谈判基本达成。“但到最后要敲章签约的那一刻，叫停的人是我自己。原因还是实事求是，工具最终是要服务于人的，只是一味求快，对企业并没有好处。”

作为“00后”，刘钦瑞对传统制造业的数字化转型有着异常冷静的认知。“智能化、数据化当然是大趋势，但三鑫需要根据实际情况稳步推进。我们已经使用了ERP等辅助管理系统，其他数字化系统也在逐渐完善的过程中。”

如今的刘钦瑞，在公司重大决策上已经拥有了实质性的主导权。但他依然保持着每天与父母沟通的习惯，只是聊天的内容，从过去的“请示汇报”，变成了如今的“同步信息”。“他们愿意放手，是因为知道我无论做什么决定，都会把前景与风险想清楚。这种信任，是我三年多来一点一点攒出来的。”

“00后”的管理哲学

面对深海、火电、核电等高技术门槛领域，刘钦瑞的策略出人意料地简单：专注做好销售，将技术研发交给专业人士。

“坦率地说，技术层面我是外行，”他并不讳言，“专业的事交给专业的人，生产上的事务我一概不直接干预。”他的逻辑清晰而务实：“当生产问题层层上报到我这里时，我需要在缺失大量信息的情况下还原前因后果，这会耗费大量精力，而且得到的信息往往碎片化、片面化——因为每个人的叙述各不相同。”

他在生产管理会议上明确表态：“除非客户因为延期投诉到我这里，需要我出面协调，否则生产事务我不会介入。”这种“不管”反而建立了更清晰的责任体系。

“不管”并不等于放任，刘钦瑞以一系列大胆的制度创新带来了一阵新风，激活了团队的内生动力。

在人才培养上，他推行“师带徒”机制：师徒绑定，带教成果纳入师傅的KPI考核。徒弟阶段考核通过，师傅获得奖金，徒弟薪资亦随之递增。

在假期管理上，他打破了逢年过节依然需要加班的旧例：“只要工作不受影响，该怎么放假就怎么放假，提高效率比延长工作时间更有效。”

在惩罚机制上，他更注重长效约束：“因工作人员操作失误造成损失时，我不会追缴那一两千元的罚款——跟公司的损失比起来微不足道。我会要求他们写一份检讨，认真分析如何杜绝同类低级错误，坚决避免再犯。”

在会议风格上，他同样与父辈形成鲜明对比。“我父亲开会动辄一个小时，我开会一般只用五分钟——要点讲清楚，有问题当场提，没有就散会，细节私下沟通。”

这些举措成效显著。刘钦瑞颇为自豪地表示，“今年是建厂以来质量问题最少的一年。年底奖金，我直接给每人翻了一倍。”

采访尾声，这位24岁的年轻企业家说了一句颇具分量的话：“人这一辈子，做企业也好，做人也好，都要学会在不同的阶段做不同的选择。重要的不是选择本身，而是你能不能为自己的选择负责，并且把它做好。”

当前，在这家创立于2008年、已在高端装备制造领域突破多项“卡脖子”难题的企业里，新老交替正以最健康的方式展开。

刘钦瑞的故事，也是中国新生代企业家成长的一个缩影——他们不再是简单的“厂二代”标签所能定义，而是在重要岗位的历练中，成长为能够承担企业责任、推动产业升级的新生力量。