看80岁的查兰如何颠覆自己

来源：哈佛商业评论

那年，一句风轻云淡的“其实你什么都没有做错，错在你太老了”，扎了多少人的心。老了！

去年，一位做风险投资的大牛，讲到自己基金过去的发展，说十年前最大的优势，就是年轻：自己年轻，团队年轻，跟创业者都是同龄人，特别好沟通，特别容易成为兄弟。十年前的优势，现在成了问题，自己老了，团队也老了，感觉跟现在的创业年轻人有代沟了。其实，这位觉得自己老了的大牛是位80后。但谁让创业者更年轻呢？90后、95后英才辈出，00后都快杀入江湖了。

今年，法国小子姆巴佩横空出世，断送了梅西C罗的世界杯梦想。有标题干脆直接写道“姆巴佩：他让我感觉梅西C罗都变老了”。其实，老了的C罗今年才33岁，梅西才31岁。但谁让姆巴佩更年轻呢？人家生于98年12月20日，现在还不到20岁。

当今时代，瞬息万变。新技术、新场景、新物种、新公司，各种颠覆，目不衔接。在互联网新一代巨头TMD中，美团不过8岁，滴滴、头条才6岁。即将上市的拼多多，只有4岁。

现在，似乎无论多大，大家都觉得自己老了。

查兰老了吗？

按照中国人的算法，查兰今年已经80岁了。

在他的各种盛名之下，比如全球管理大师云云，有些人不免心生怀疑：查兰会不会太老了？

这里的“老”有两层含义：一是，他的精力体力还行不行；二是，他的思想方法还能不能跟上这个新的时代？大家都知道，查兰服务过杰克·韦尔奇二十多年。这的确很牛，但二十年前管用的，放到今天，真的未必好使，很可能该被淘汰了。

的确，有些所谓的牛人大师，就是这样，一招鲜吃遍天。但随着时代变迁，曾经的如日中天，渐渐日薄西山，他们的身影也随之渐行渐远。

但查兰不是。80岁的他，依然一如既往，每天奔波在世界各地，从一个客户赶往下一个客户；没有周末，没有假期，没有房子，没有家；一半睡在酒店里，一半睡在飞机上；马不停蹄地汲取着这个时代最前沿的新知，帮助着这个时代最优秀的企业家创业者，探索解决这个时代最棘手的问题。

每次来中国，十多个小时的越洋飞行，不仅没有倦意，没有时差，而且经常是下了飞机，就开工：上车，打电话会；进酒店，开早餐会；到客户办公室，开研讨会；中午也不休息，工作餐真的是全在谈工作；一天会议结束，晚上还会安排晚餐会。从早上5点半下飞机，到晚上8点半，十几个小时，密不透风的日程安排，竟然全都不在话下。结束了一天的工作，有时还会跟我讨论下，我们俩正在做的研究，正在写的书。到终于可以互道晚安的时候，大师还问，明天要不要5点起床，接着开练。

这是一位怎样的大师？这又是一种怎样的生活？是什么支撑着这位80岁的老人，可以如此精力旺盛，如此投入忘我，几十年如一日地这么过？

这个问题，很多人问过他。有些企业家还跟他开玩笑，说如果只能从大师这里学一样本领，什么企业转型、战略执行、组织人才，甚至家族传承，都可以先放一放，最想学的就是：如何活到80岁，还能像查兰一样。

大师每次的回答都一样：learning every day。每天都有新发现，每天都有新思考，每天都能学习新知，每天都能帮助他人，这是多么有意思、多么有意义、多么令人活力四射的生活！

查兰怎么学习？

大师说learning every day，可不是说说而已。他是这么说，也真是这么做的。

跟客户开会，讨论实际问题，就是学习。会上，他会提问题，会记笔记；会后，他还会反复思考，有没有更深层次的原因，有没有更简单直接的方法。没有会议安排，他就会读各种资料。等客户时，在酒店读；去机场时，在车上读；一上飞机，就抱出厚厚一沓，跟我讨论完所有问题，马上进入“狂读”模式。

目前我们的工作重点之一，就是帮助传统企业完成数字化转型，其中不乏大家耳熟能详的全球知名企业，比如优衣库。需要特别说明的是，作为咨询顾问，我们不可以主动披露客户是谁，为客户做什么，除非已经成为公开信息。优衣库的情况属于后者，详情请见查兰新书《高潜》的第6章。

有次晚餐会，优衣库掌门人柳井正半开玩笑地问查兰：“您从什么时候突然变成数字化专家了？”

对啊，咱们大家熟悉的那个查兰，不是以打造执行力、提升领导力著称的吗，怎么突然华丽转身，变成数字化专家了呢？

当时，查兰笑而不语。事后，我禁不住好奇，又追问他。查兰一副这有什么好问的样子，特别淡然地说：“还能怎么样，跟所有人一样，靠学啊！”

一次，有位高管谈到数字化转型，谈到数字技术，谈到ABC（人工智能AI、大数据BigData、云Cloud），说自己老了，干不过年轻人了，学也学不会了。

查兰听罢，停顿了一会儿。之后，极其郑重地说：“年龄不是问题，只要想学，多大岁数都可以。”

我心想，可不是嘛，大师都80了，谁还能比他“老”呢？要知道，几年前，这位快80的老人，为了搞懂PageRank算法（谷歌搜索的基石），还亲自给大学教授打电话请教呢。

这就是查兰，时刻都在学习新知。

查兰怎么颠覆自己？

迄今为止，查兰完成了二十多本书，在中国出版的有十几本，其中最具影响力的是《执行》和《领导梯队》。

有次新书发布，查兰演讲结束，观众提问。一位年轻人提问时说：很喜欢看查兰的书，比如《领导梯队》，尤其是从员工（即书中的个人贡献者）到CEO的7个层级，6个阶段，让自己深受启发，受益良多。

遇到这种情况，通常台上的大师都会客气几句。万万没想到，查兰竟然直截了当地说，建议有些章节就别读了。因为《领导梯队》写于十几年前，讲的是工业时代的组织形态。如果现在一家公司的组织层级，还有七层甚至更多，这家公司的未来将是十分堪忧的。

数字时代，企业面对的是，快速、高频、剧烈的外部变化，以及日益高企的用户需求。多层级的传统组织，会阻碍信息流动、团队协同，造成很多延迟、失真、僵化以及内耗。书里的某些层级，在数字时代，是没有存在的必要的。

不仅如此，谈到企业管理机制，被很多人奉为经典、曾在查兰《执行》一书里提到的年度战略规划、预算目标、考核激励等方法，也被查兰自己颠覆。

其中的道理并不深奥。凭着常识，你也能想到，那种一年一次的管理节奏，好像世界也是一年一变，一变保持一年，是过去工业时代的产物，怎么还能适应数字时代的发展节奏？

时代在变，技术在变，客户在变，对手在变，企业组织形态怎么能不变，管理机制怎么能不变？过时了，就是过时了，哪怕是自己提出的方法，自己书里的建议。推动执行的原则没变，但以年度为节奏的具体方法，的确是过时了。

这就是查兰，时刻都在颠覆自己。