穿越“黑暗森林”的切线

来源：南方人物周刊

作者：整理 陈洋 口述 李天驰

6月中旬的这一周，雷雨是深圳天空的底色，透过南山区钢构大厦26层办公室东面的落地窗，深圳湾尽收眼底，围绕深圳湾星罗棋布的是极具深圳特色的钢铁森林，相比北京城，这个四十年前就处于改革开放前沿的城市似乎充斥着一种野性的生命力。

上午10点半，我等待着在城市另一端刚刚结束晨会、正驱车赶回的李天驰。在深圳这座创业之城，潮湿的空气中都能闻到创业的味道。采访之前，我试图摸清这位年轻的90后广东籍CEO和他一手创立的编程猫从中崛起的独特之处。

如果你去翻看一两年前的报道，也许最直观的感受会是“张扬”，比如他曾调侃提到“孙悟空”时第一反应是《西游记》而不是《龙珠》的记者跟他不是“一个年代”，也曾经在开会时只把同样重视编程教育的“三巨头”微软、苹果、谷歌视为竞争对手。

但“张扬”无法解释任何事情。从去年5月至今的一年内，他创立的少儿编程教育平台编程猫已经密集完成了四次融资，虽然业界普遍认为少儿编程领域依然处于蓝海阶段，但在政策渐趋明朗、资本纷纷入局、巨头争相入场的背景下，这片少儿编程的蓝海上演的无疑是场生死时速。

突然，眼前一个瘦瘦的身影晃过，中断了我的对窗神游。一身蓝衣黑裤的李天驰在我对面坐下，他梳着一丝不苟的背头，眼神炯炯但平易。

在蓝海中找机会

在创建编程猫之前，我做过两个项目。第一个关于在线英语教育，那时大多数手机还用的是2G，网络环境普遍较差；而且没有完善的手机支付途径，网络汇款并不便利，基础设施对于发展在线教育还很不成熟。

第二个是我在巴黎读书期间做的服务留学生的项目，我们的团队配置很多元，除了我和合伙人两个中国人，还有哥斯达黎加人、哥伦比亚人、美国人、意大利人，不仅有国际化的团队，对接的也是很高大上的资源。但我们内部太过遵循平均主义，影响了企业的后续发展。

之前的经历给了我两个体会，一是创业要看大环境是不是具备，二是高大上根本不重要，创业应该怎么work（走得通）怎么走。

到了2014年底，我们开始将视线投向编程领域，在我们看来2015年会是一个时间窗口。首先政策上有明显的利好，从2017年开始，浙江作为高考改革试点省，已经将信息技术科目的成绩纳入高考。但实际上如果你关注的话，早在2013年的文件中，这一改革信号就已经写得很明显了。

当然，只有政策也不行，毕竟这不是我们国家第一次推广编程教育，如果往前看，早在1984年，邓小平在视察上海时就曾提出，“计算机的普及要从娃娃抓起。”那么，为什么一直做不起来？其实是跟基础设施有关，而到了2015年，包括4G网络、微信为代表的社交网络和移动支付的崛起客观上为普及提供了一个极为有利的大环境。

然而，这并不是一个新市场，许多线下培训机构都设有少儿编程课程，我们要如何另起战场呢？

2014年底，恰逢“双创”浪潮，我和另一位联合创始人辍掉国外的六个学位回国创业。那年有许多较为成熟的创业大赛，但我们最终选择参加刚刚筹办的“傅盛战队”。傅盛既做过360又做过猎豹，对国内和国际环境下如何做产品有很深刻的理解，我们借此可以跟他学习。那年5月8日他带领猎豹移动成功登陆纽交所挂牌上市，之后他想要谋求转型，像雷军一样做一些投资布局，就一定需要一些好的投资标的，而我们有自信能成为他阵营中的龙头项目。后来的比赛过程也确实证明了我之前的判断，当你处于蓝海之中，做很多事情都会变得更加顺理成章。

虽然傅盛给了我们很多启发，比如小步快跑、快速迭代这样的方法论，比如怎么根据数据跟用户交流，怎么把数据和用户反馈投射到产品决策上，但在那个时间点上，我们依然面临着很多关键选择，其中一个就是做线上还是做线下。

现在看来，这个决策似乎很容易，但在2015年，几乎没有任何一家在线教育做起来了，真正意义上大规模的在线教育爆发还要等到2016年下半年。在我们犹豫时，傅盛很坚定地跟我们说不用考虑线下，因为裂变只可能产生于互联网，互联网相信巨大的用户量一定能通过某种方式变现。

确定了线上，我们再度面临选择，是做工具还是做培训，当时很多传统机构其实做的是课外培训，那我们则希望能做出一个有上亿人使用的儿童编程语言，所以我们对标的竞争对手是Scratch（一款由麻省理工学院设计开发的少儿编程工具，旨在让程序设计语言初学者不需先学习语言语法便能设计产品。最早发布于2006年，最新版本发布于2016年）。虽然现在图形化的编程语言已经成为少儿编程教育行业的一个共识，但相比许多公司是用开源代码去做，我们一开始就选择了从底层去搭一个全新的编程语言。

因为这个决定，我们在早期执行上遇到了很多问题，团队一开始只有我和合伙人两个人，加上一个瑞典的架构师，但是在国内招聘的时候，就很不好招人。一方面，2015年处于风口的是O2O，你不在热点上，很多优秀的人才很难往这个领域流动；另一方面，很多程序员不理解我们要把编程语言重造一遍，在他们看来，这件事就是在造轮子。许多人出来找工作是为了应用性去做，不愿意花费很多精力把一个引擎性的工作从底层做起。那时候我们还在深圳的一个小区房里办公，可以说花费了很大的功夫在招人上。

早期，我们除了研发人员没有市场团队，我们派不了传单，也不会派。既然我们在旧的战场打不过他们，就只能开拓一个新的战场，想新方法从不同的维度去差异化竞争。

2015年正值微信的增长红利期，这再次验证了我们在蓝海找机会的做法，我们是行业里率先尝试通过微信传播、利用微信营销产生裂变效果的公司。最初，我们通过微信，一个付费用户的获客成本只有几十块钱，要知道现在行业里一般一个付费用户的获客成本已经飙升至几千。但当时我们并没有意识到自己正处于这样一个巨大的红利期和窗口期，因为我们对比游戏或者软件行业个位数的获客成本会觉得还是价格偏高，现在回头来看就特别后悔当时对微信的投入力度还不够大。

战略是圆点，战术是面向圆点变化的切线

从用户量上看，我们第一个里程碑应该是2015年底，编程猫突破了一万个用户。最初的两年内，我们几乎是完全的免费教育，后来变成了九块钱就可以去上课，再到后边课程定价已经到了5000元、9000元。

不同的定价策略服务于不同的阶段目标。在当时，作为一门编程语言，学起来还是有一定难度的，为了让用户愿意使用，我们需要通过低价以及C端或者B端的培训等方式去触达用户，比如跟公立学校合作就是一个高效的方式，可以帮助我们打通全覆盖率。但到了一定的阶段，你需要有收入，低客单价根本没法做收入，想要支撑起商业形态必须实现高客单价。

如果看整个大环境，现在市场上在线教育的成功案例比如VIPKID，实际上是为在线教育打开了一个商业模式，这个很重要，因为商业模式的创新非常非常艰难，就是让家长能接受他的孩子通过电脑来学习并为此而付费，这实际上对整个行业是一个巨大的推动。虽然在2016年上半年来看，家长们还是很难接受这种方式，但是近两年，市场的接受程度已经很高了，我们也是前人栽树，后人乘凉。

但是在线编程跟在线英语教育不同的一点在于，前者是增量市场，后者是存量市场。存量意味着政策推动作用开始减弱，所以存量市场一定是短跑项目的打法，要在短期内把所有资源累积在一个点上形成爆发力，迅速抢占所有的市场份额。而在线编程教育则是属于增量市场的长跑打法，因为目前市场还在逐渐接受，政策的利好也在慢慢释放，可以预见接下来每年都会有持续的增长，这也是为什么编程猫融了很多钱，但我们目前不会急于去打市场仗。

编程猫成立三年来，我们一直相信两件事：第一，编程会成为中小学的一个基础学科；第二，游戏化教育、项目式学习等新的教育方式一定会替代陈旧的教育方法。我们理解的新教育不再只是知识的传授，知识在我们这个年代一点都不值钱，值钱的是你如何运用这些知识，所以我们需要采取项目式学习、游戏化教育，希望改变之前这个行业主要是面向家长、讨好家长、让家长买单的现状，转而借用新的技术，让孩子真正成为学习的中心。

虽然战略上我们三年来并没有太大的变化，但是具体战术上我们做了很多调整。其实创业可以看作是一个螺旋形上升，一直尝试接近终点的圆点，但每时每刻你接近的切线都不一样。我们一直在摸索，比如在线教育怎么去做，公立学校怎么去做，怎么跟硬件合作，跟培训机构如何合作，等等。

举个例子，在2016年的时候，我们面临一个选择，编程猫作为一个软件工具，我们毫无疑问可以控制很多硬件，那我们到底是自己做硬件，还是与硬件商合作。最早，我们是尝试自己去做，那时候我们做了两百多台智能小车。当时我们在一个小区里租了一个别墅办公，为了将这些小车装箱，当时给我们做饭的阿姨召集了整个小区的阿姨过来帮忙，大家一起花了三天的时间才完成。那之后我们才意识到做硬件是一个多么深的坑，我们不能将精力耗费在非主营业务上，何况这件事情很难让我们挣到钱。

跟公立学校的合作也同样经历了一个摸索过程，最开始我们是以完全免费的形式希望跟公立学校建立合作，那时候的想法很美好，给国家做贡献，给下一代普及智慧。但是我们很快就发现完全没办法推进下去，活跃度特别低。因为公立学校主要涉及到三个方面——校长、老师、学生，这三方你都得顾及：学生很喜欢，老师不会教，就不会开这个课；老师想开课，还得取得校长的许可；校长许可开授，老师做了一段时间可能就会缺乏动力，他会想为什么要做这件事，我能升职称么？这中间始终有各种问题，那你就需要有很多人去跟他们保持接触，这中间肯定会产生相关的运营费用，那这些费用一定会有出口。

所以后来我们就发现，如果直接跟当地的一些渠道商去合作，可能效果会更好，因为在当地，他们会围绕自己的利益去做相应的收费来支撑他的服务，而对于学校来说，其实学校也是有经费的。这样一来，通过合作，学生和老师参与的深度更深、广度也更广了。

其实当创业公司还很小很小的时候，你其实是走在一片黑暗森林，就像《三体》里提出的黑暗森林法则（刘慈欣在《三体II：黑暗森林》引入的法则）：你碰到一个人，你不知道他会不会来毁灭你，他也不知道你会不会去毁灭他。这其实是创业的一个不安定期，你在一片黑暗里摸索，你也不太想让别人知道你在做什么，你看谁都是敌人。

而到了2017年上半年，我们开始进入一个相对良好的发展状态，基本清楚了未来的发展方向，以及在此基础上每一个业务应该如何去做，这个确定了，能合作的和不能合作的就很明显了。对于早期来说，更重要的是要踏出第一步，而选择谁就需要考虑多方面，比如影响力、匹配程度、理念契合程度等等。

不犯错就不会进化

选择融资方也是同样的道理。早期我们主要找了两个人，一个是傅盛，一个是张泉灵（2015年从央视辞职，加入了由傅盛创立的紫牛基金担任合伙人），傅盛帮助我们解决了产品从0到1的问题，张泉灵解决了我们的营销和传播力从0到1的问题。

在这之后，去年11月我们公布了由高瓴资本领投的B轮1.2亿的融资，高瓴资本的进入实际上帮我们解决了一线基金的问题，你会看到整体上编程教育受到关注是在高瓴入场之后，这是大家对于高瓴的信任，高瓴一直重点关注的就是科技对传统行业的改造，而我们其实就是科技改变教育。

高瓴这轮之后的两个月，我们再次公布了新一轮来自清华系基金慕华教育的战略融资，除了从战略协同上的考虑，其实慕华是补齐了我们体制内的资源，包括清华以及教务部在线教育中心的资源也一起进来了。

那下一步呢，我们需要一些更强的背书，需要一个普通大众接受度更高的品牌力的背书，比如一些“国家队”的资源，所以5月31日我们又公布了新一轮由招银国际领投的3亿元人民币的融资。

我们的融资节奏同样是围绕一个方针，就是尽可能的快。但是对于创业者来说，快的背后你必须要掌握一些相关的融资技巧，如果你在早期股权稀释过多，那你的后劲就会不足。所以我们前期几乎没有超过个位数的融资情况，而是采取百分之一、百分之二这样反复的一个高强度、密集型的融资去往后面跑。

但是总有东西会不断出现，试图阻止你奔跑。从企业内部来讲，当你的公司在经历一个快速发展的过程，企业的内部结构是随时在调动的， 100个人和700个人肯定是不一样的，但其实最难的还是从二三十人到一百人这样一个过程，整个管理半径在扩大的时候，你要适应新的一个组织结构，要去调整人力资源分配，以适应新的生产关系。

管理上，我们最早遇到的挑战就是怎么开人，作为一个技术向的CEO，如何去考核高管的业绩，如果业绩有问题应该如何处理。2015年底，我们公司还只有30人左右时，我们开掉了一整个市场团队，那几乎是我们公司的一半人。

现在回头看，虽然当时很艰难，但这确实是个正确的决定。市场团队帮我们完成了许多拓展，但当你的团队只有30个人，你不去全力以赴做产品，实际上会拖慢你的速度。

所有企业的边界都源于创始人自己的边界，你对业务发展、市场策略、发展策略的思考决定着企业发展的边界，如果你能不断拓展自己的边界的话，下一步你还需要解决企业内部随着业务增长而带来的问题，由一个边界迈向另一个边界，通过调整公司的组织架构去适应和解决新的问题。

在这个过程中，你要考虑的维度会越来越复杂，也不断塑造着你对资本或者商业本质的理解。我们两个学生一开始创业，面对一些大佬，很多时候会很紧张，但到现在你会发现其实商人逐利，大家追求的东西都差不多，只不过大家相信的终点不一样。

当然，现在看可能我们的很多思考显得很成熟，但这其实这只是结果，我们也经历过很多很焦虑的时刻，很多难做的选择，我们的成长还是犯过比较多的错误，就像生物不犯错，基因就不会突变，基因不突变也就无从进化，我们一直是在错误中学习，也在错误中自我进化。

其实比起要突破什么，更重要的是找到那个你一直相信的东西，然后踏踏实实地找到合适的方式去达成。